PODCAST

Clayton Christensen: dilema do Inovador, cultura da inovação e "job to be done" por Andrea Iorio.

"A inovação não é inerentemente algo previsível. Os maiores mercados são aqueles que não existem, pois a inovação nos permite criá-los".

Clayton Christensen

Clayton Christensen é um Ex-professor de Harvard e considerado o pai intelectual da inovação “disruptiva, ele foi autor de vários livros, incluindo o best-seller O Dilema da Inovação, que recebeu o Global Business Book Award como o melhor livro de negócios do ano (1997), e em 2011, o livro foi eleito pela The Economist como um dos seis mais importantes livros sobre negócios já escritos. Eu concordo! O professor também já escreveu mais de cem artigos, muitos deles recebendo prêmios e nomeações.

Professor na Harvard Business School, ele ensinava o curso sobre como “construir e manter um negócio de sucesso”, que preparará administradores como gerenciar uma difícil e bem sucedida companhia, ou transformar uma companhia existente. Clay foi cinco vezes ganhador do McKinsey Award, e recebeu o Lifetime Achievement Award do Tribeca Films Festival.  Em decorrência de um câncer, Clayton Christensen faleceu aos 67 anos no dia 23 de janeiro deste ano.

De fato, se você já ouviu ou usou alguma expressão relacionada a disrupção ou inovação disruptiva, você precisa agradecer ao Clay! Ele foi e é um dos mais influentes pensadores de negócios das últimas décadas!  Talvez por isso, que a primeira frase escolhida é uma em que ele fala sobre o dilema da inovação, um tema atual e mais importante do que nunca! Vamos ouvir! 

“A pergunta que a diretoria tinha que responder era “Gente, vamos sentar por um momento aqui. Eu me pergunto se deveríamos criar produtos melhores que pudéssemos vender para nossos melhores clientes obtendo um lucro melhor. Como alternativa, talvez devêssemos fabricar produtos piores que nenhum de nossos clientes compraria, e isso arruinaria nossas margens. O que deveríamos fazer?” 

E é um problema muito, muito difícil. E chamamos isso de dilema do inovador, porque fazer a coisa certa é a coisa errada e fazer a coisas errada, a coisa certa. Você pode pensar em onde mais você viu isso acontecer, onde alguém chega no mercado com um produto simples atrás de clientes que historicamente não podiam ter acesso a ele, e então ele simplesmente cresceu e matou os líderes? BlackBerry? Sim. Eles fizeram com que você parasse de ter que sentar em frente a um laptop,  e a Apple disruptou o BlackBerry. E agora a Samsung e Huawei estão em processo de disruptar a Apple.”

Tenho que contar algo sobre o meu pai, e espero ele não me ouça, ou mesmo se ele me ouvir tudo bem porque ele não fala português: ele nunca teve um laptop. Bom, eu sei que isso pode não soar tão estranho, mas o ponto aqui é que meu pai é CEO da empresa que ele fundou 20 anos atrás, a Italmatch Chemicals, com milhares de funcionários espalhados pelo planeta, e simplesmente nunca usou laptop. Nem é porque ele é velho, pois ele faz 60 anos esse ano, em Novembro. Admito, ele tem um computador no escritório, onde ele só vai de vez em quando, mas pela maior parte está desligado. Para mim, que já comecei minha carreira sentado em uma mesa com computador na frente, o trabalho é inconcebível sem um laptop. Porque então o meu pai não usa computador? É porque ele foi provavelmente o usuário mais fanático do mundo de Blackberry, e hoje ele faz tudo, mas absolutamente tudo no iPhone. E ele é o perfeito exemplo vivo de tudo que o Clayton Christensen falou no áudio acima.

Não lembro qual modelo de telefone meu pai tivesse antes do Blackberry, mas suponhamos fosse um Nokia, Motorola ou Ericsson. Bom, meu pai odiava tanto o computador que o que ele fazia na época para responder e-mails importantes era ligar para a secretaria que lhe informava sobre os emails principais, e ele ditava os emails de volta. Tadinha da Laura, a assistente histórica do meu pai: ela está na Italmatch do lado dele até hoje, e ainda de vez em quando lê os emails pra ele…meu pai é literalmente Old School! 

Bom, a chegada do Blackberry mudou a vida profissional, e trouxe mais paz na vida da Laura: ele simplesmente não precisava mais de um computador para ler e escrever e-mails, estava tudo aí! E por horas eu o via teclando freneticamente no Blackberry dele, amando o produto e comprando cada nova versão saísse no mercado. Ok, o Blackberry não substituia em tudo o computador, mas isso já estava ótimo para ele: até porque quem imaginaria que fosse possível incorporar o Excel ou vários outros softwares no celular, até o iPhone chegar? Ninguém, além do Steve jobs e sua cerca restrita.

Mas aí quando o iphone lançou, meu pai ainda ficou por alguns anos fiel ao Blackberry, sem chance de trocar. Mas após alguns anos, em torno de 2012-2013, a evidente superioridade do iPhone o fez converter, e hoje ele vive uma história de amor com seu iPhone igual, senão maior, que ele vivia com o BlackBerry.

Porque contei essa história? Porque ela reflete exatamente o que aconteceu nos ciclos de inovação na indústria de aparelhos celulares, que o Clayton Christensen usa para introduzir o Dilema do Inovador. 

O que a Nokia primeiro, e o Blackberry depois, fizeram de errado? Pois aparentemente fizeram o certo, mesmo que no dilema do inovador, fazer o certo esteja errado e fazer o errado esteja certo. Peraí, que confusão Andrea, deve estar pensando. Então deixa eu explicar um pouco melhor.

A Nokia fez tudo certinho, ou seja continuava a criar versões a cada vez melhores do seu próprio aparelho. Até o Blackberry chegar com uma inovação disruptiva que mudou a forma com que as pessoas usam o smartphone. Ai o Blackberry continuo a criar versões cada vez melhores do seu próprio aparelho, o que faria total sentido. Até o iPhone chegar com uma inovação disruptiva que mudou de novo a forma com que as pessoas usam o smartphone. E o que virá depois do iPhone? Ainda não sabemos, mas com certeza tem quem está trabalhando duro nisso.

Ou seja, nem Nokia nem Blackberry fracassaram porque elas desviaram de suas estratégias bem-sucedidas, ou porque elas abandonaram as tecnologias que as ajudaram a ser líderes de mercado….mas exatamente porque elas as mantiveram! Esse foi o motivo do fracasso! Eles continuavam a melhorar suas versões sem notar mudanças no mercado, e no consumidor, e o próprio sucesso do passado, virou o motivo do fracasso. Olhe para os números: os lucros da Nokia eram de 4 bilhões de dólares em 1999, e em 2003, a Nokia lançou o 1100, o celular que mais vendeu na história. Naquela época detinha em torno de 40% do mercado de celulares no mundo. Aí em 2013 a Microsoft comprou a Nokia por 7.6 bilhões de dólares, que admitamos, para a empresa que era é super barato. Mas 3 anos depois ela foi vendida para a Foxconn por 350 milhões de dólares…ou seja provavelmente um dos piores deals da história, e isso deve ter pesado muito nos bolsos do Bill Gates!

Aí vamos para o Blackberry: em 2010, mesmo que o iPhone já tivesse lançado, Blackberry era líder disparado de aparelhos móveis, tendo 40% do mercado dos Estados Unidos, e 20% do mercado mundial, o que é incrível. Mas mesmo que de 2007 a  2012, o número de usuários do Blackberry aumentou de quase 10x (de 8 milhões de aparelhos, para 77 milhões), O PROBLEMA era que enquanto isso, o market share deles CAIU DRASTICAMENTE de mais de 50% do mercado, para menos de 10%…ou seja, ao se acomodar com as métricas internas, a diretoria não percebeu que ainda assim estava sendo lentos demais…pois o mercado cresceu muito mais do que 10x, particularmente graças a adoção do iPhone. E hoje? Bom, o Blackberry detém praticamente o 0% do mercado. Já era.

E esses exemplos nos introduzem perfeitamente ao Dilema do Inovador, teoria introduzida pelo mesmo professor Clayton Christensen em seu livro do mesmo título de 1997. O dilema do inovador fundamentalmente é uma teoria projetada para explicar o fenômeno psicológico e econômico em relação às inovações disruptivas. A inovação disruptiva é aquela que cria um novo mercado e desestabiliza os concorrentes que antes o dominavam, dessa forma, tornando os antigos produtos ou serviços obsoletos. Qual o pressuposto dessa teoria? É o conceito de “destruição criativa” criado pelo economista Joseph Alois Schumpeter em 1939 na obra Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the Capitalist Process ( em português, Ciclos de Negócios: Uma análise teórica, histórica e estatística do processo capitalista, em tradução livre), que de forma breve, porque se não nós iriamos ter um podcast de 7 horas sobre o Schumpeter, diz que Inovações surgem em ondas e roubam clientes de produtos já estabelecidos até o ponto de substituí-los completamente. Muita teoria né? Mas nunca esqueçam que o locutor aqui é economista…tá na veia, não tem como fugir! 

Mas o que é o Dilema do Inovador, ao final? 

Fundamentalmente diz que a inovação disruptiva, em um primeiro momento, é inferior e menos lucrativa que os produtos e serviços já existentes, e por isso, menos convidativa a investimentos. Isso ocorre, pois a melhoria de um produto leva tempo, consome recursos e exige um elevado número de iterações, e além disso tudo, a inovação disruptiva inicialmente irá atender a uma base reduzida de clientes, pois há resistência cultural. Por outro lado temos as inovações de sustentação, que são as que já estão inseridas no mercado atual e, ao invés de criar novas redes de valor, aumentam e melhoram as já existentes. 

Alguém disse Nokia e Blackberry? Pois bem. Esse dilema é o motivo pelo qual empresas bem consolidadas tendem a não investirem em tecnologias disruptivas em seus estágios iniciais, pois, além de possuírem um mercado limitado e margens de lucro pequenas, apresentam grande risco. É muito mais confiável investir em produtos que já deram certo. Uma vez que a inovação disruptiva se torna popular, as empresas que antes rejeitavam as mudanças, tentam incorporar esse novo produto ou serviço. Entretanto, muitas vezes já é tarde demais, o que pode levar a falência empresas de demoram a entender essas mudanças. 

Mas é importante inovar o quanto antes possível, quando ainda as coisas estão boas, e a razão é simplesmente porque o seu core business não colapsa simplesmente de um dia para outro, assim como a nova tecnologia não substitui a antiga de forma instantânea. O que acontece na realidade é que o core business está forte, mesmo que já a disrupção do mercado esteja acontecendo. Pense bem nos anos 2007-2012, Blackberry ainda dominante mesmo que o iPhone estivesse transformando o mercado! Ou seja, você precisa correr para implementar a disrupção antes de que o seu core business fique doente.

Agora, um dos motivos que nos não inovamos é porque mesmo tendo ideias inovadoras, as adaptamos ao contexto para viabilizá-las. E é disso que o Clayton Christensen nos vai falar no próximo audio. Confira só.

“Toda idéia inovadora surge na cabeça dos inovadores em condições meio cruas, não na forma de um plano de negócios completo, e então eles começam o processo de obter o suporte necessário para obter financiamento para o desenvolvimento da inovação, até um lançamento. E você se da conta que “hey, o financeiro nunca endossará essa idéia, a menos que eu mude os unit economics para que as margens se ajustem ao que elas estão procurando”. E então você leva isso um pouco mais adiante. “Rapaz, isso não se encaixa no conceito de Fulano sobre o que é inovação, e assim você torna ela pouco mais estranha.” E então você descobre  que simplesmente ” o time de venda e o canal de distribuição não irá puxar esse produto a menos que alteremos isso” e assim por diante. Assim, quando a inovação é realmente introduzida no mercado, ela tem sido distorcida, modelada e transformada para se adaptar ao modelo de negócios tradicional. E, muitas vezes, a razão pela qual as empresas descobrem que perderam a capacidade de inovar não é que não haja boas idéias entrando, mas é que o processo muda a inovação conforme tudo que a empresa é boa em fazer, em oposição a desenvolver e adaptar um plano de negócios adequado ao que o mercado pede. E esse é o verdadeiro desafio.”

Quantas vezes você já viveu isso? 

Eu sei que você se identifica demais, ainda mais se trabalha com inovação ou transformação digital em grandes empresas. Você sempre pensa de antemão na viabilidade das ideias que tem, antes de trazê-las para a mesa. E depois de reuniões frustrantes onde você sabe que o que apresentou é 20% do potencial que poderia ter a solução completa que você pensou, e onde ainda eles te cortam boa parte do projeto pois dizem que é “inviável”, eu sei que você pensa entre si, “nossa, como queria ser empreendedor e ser sozinho para fazer o que quiser”. 

Ao mesmo tempo, o empreendedor que volta de um pitch com investidores com mais um “não”nas costas, e após ter ajustado o próprio plano de negócio para mostrar mais tração para investidores mesmo abrindo mão da experiência do usuário, pensa : “nossa como queria trabalhar em multinacional para ter os recursos que eu quero!”.

Ou seja, sempre tem os dois lados da moeda…na verdade os lados são infinitos, mas no tema de inovação, sempre nos levam a um problema: o sucesso que vem como resultado do processo de inovação de fato nos leva a uma dependência do passado que trava a inovação….ou seja, inovação sozinha não é o que nos salva…o que precisamos é dos pressupostos que façam a inovação acontecer constantemente, mesmo que isso signifique se desprender dos padrões do passado, seja em grandes empresas que em startups recém nascidas, que olham para trás tentando emular os unicórnios do mercado. 

O que precisamos então? De uma cultura de inovação. 

Peraí, Andrea, você já falou de cultura de empresa no episódio do Ben Horowitz do Metanoia Lab, mas eu esqueci do que se trata. Tá bom, deixa eu dar uma refrescada na memória. Vamos começar pelo que cultura não é: não são seus valores, missão ou até propósito. O que é então? Posso adiantar que não é nada no papel: a definição que eu adoro do Ben Horowitz é que `cultura é o que seus times fazem enquanto você não está vendo, ou seja é o coletivo de ações tomadas em todo momento na empresa, e o leque de crenças usadas para tomar decisões. 

Porque tão importante de falar de uma cultura da inovação agora? A verdade é que uma cultura resistente à crise é uma cultura da inovação, levando a empresa a se transformar constantemente, e não apenas só quando a inovação faz sucesso. Em outras palavras, a resistência está em empresas que desafiam o status quo, e sua posição dominante, o tempo inteiro. 

 A cultura de inovação é diretamente proporcional as alavancas, ou fatores facilitadores, também chamados de key enablers, que o líder desenha na empresa, e inversamente proporcional às barreiras – cujo líder também pode colocar em prática à medida em que a empresa deseja manter o status quo. Mas quais são, afinal, as principais alavancas de uma cultura da inovação?

São 6 principais, e logo iremos entrar em cada uma:

  • Recursos (orçamento, time, processos, etc.);
  • Tempo;
  • Sistema de incentivos e recompensas;
  • Conhecimento e habilidades dos times;
  • Colaboração;
  • Empoderamento e autonomia.

Vamos analisar cada um deles mais a fundo:

Recursos: É, obviamente, fundamental, como ponto de partida, alocar os recursos financeiros e de pessoas da forma certa para inovação, financiando de forma certa as ideias que têm maior potencial dentro da companhia. Um grande erro é deixar a inovação fluir “no papel” e não levá-la adiante com os devidos orçamentos. Esteja certo que, depois de algumas tentativas fracassadas de obter orçamento para suas ideias, seus colaboradores mais inovadores entregarão os pontos – ou vão buscar outras formas de financiar suas ideias. Inclusive na concorrência. Portanto, é indispensável dedicar uma linha clara de orçamento para Inovação, sem esperar dela um retorno imediato, mas acreditando em seu sucesso a longo prazo. Olhar apenas para o ROI de forma imediata é o atalho para que a companhia não financie nenhum experimento, já que toda mudança leva tempo para dar resultado. Uma empresa que gerencia seus recursos muito bem é a Adobe, onde Mark Randall, VP of Creativity na organização até 2019, lançou o programa Adobe Kickbox. Com ele, a empresa conseguiu, ao longo do tempo, financiar mais de mil ideias, com cheques que iam de 100 mil a 1 milhão de dólares. Alocar de forma clara orçamento para inovação, e resistir a tentação de riscar ele com uma caneta quando as coisas não vão bem, é o primeiro grande passo para criar uma cultura de inovação. 

 Tempo: O tempo é um aliado da inovação – e, em empresas onde o dia a dia frenético faz com que as pessoas entrem em “piloto automático”, e não tenham tempo para “pensar fora da caixa”, não existe inovação. Pessoas muito ocupadas não encontram tempo para ser criativas. Uma das empresas mais inovadoras do mundo, a 3M, tem um programa chamado 15%, que permite aos funcionários a liberdade de dedicar 15% de sua jornada de trabalho para se dedicar a tarefas que não estejam, necessariamente, relacionadas ao cargo. O tempo também pode ser utilizado para dar sequência a ideias sugeridas previamente que, por algum motivo, não tiveram prosseguimento. Esse é o programa por trás de uma das invenções mais populares da empresa: nada menos que o Post-It, olha só! O Google também ficou famoso por permitir que os funcionários dediquem 20% do próprio tempo a tarefas não relacionadas às atividades de seus cargos. Temos sempre que considerar que tempo é dinheiro. Por isso, alocar tempo para inovação é um investimento por parte das companhias. É preciso investir para criar uma cultura da inovação! 

 Sistema de incentivos e recompensas: Um dos estudos mais famosos sobre cultura de inovação, o Organizational Culture and Innovation: A Meta-Analytic Review do Thorsten Büschgens, Andreas Bausch, e David B. Balkin, diz que a melhor forma para construir uma cultura de inovação é criar um sistema de incentivos e recompensas – como em um “clã”. 

 O que isso quer dizer? Em clãs, indivíduos compartilham valores e crenças comuns, e eles determinam a cultura e guiam o comportamento dos membros ao fornecer uma percepção de alinhamento entre seus objetivos. Nas empresas, o conceito pode ser aplicado na colaboração para determinar o que é no interesse comum da empresa. Assim, indivíduos que atuam de forma consistente com o comportamento do grupo são recompensados, enquanto quem quebra as regras é afastado. O ponto, aqui, é que comportamentos inovadores e seus resultados, como a geração de ideias inovadoras, são frequentemente difíceis de se observar. Além disso, o desenvolvimento de novas tecnologias causa incertezas. Portanto, atividades inovadoras devem ser controladas em formato de “clã”, ou seja, criando um mecanismo de incentivos e recompensas. 

Tais incentivos e recompensas podem ocorrer de 2 formas: por um lado, materiais, como financeiros (tipo bônus, aumentos de salário, PLR ou até royalties vindo da inovação), ou não-materiais, que frequentemente são mais importantes ainda e incluem, por exemplo, promoções, transferências ou até oportunidades de desenvolvimento pessoal.

 Conhecimento e habilidades profissionais: Profissionais não nascem inovadores, mas podem se tornar inovadores. Por um lado, isso é possível através o desenvolvimento de novas capacidades e competências em trilhas de desenvolvimento que o RH costuma organizar. Mas, por outro lado, tem todo o conhecimento acumulado dentro da empresa, que permite aos profissionais inovadores adquirir conhecimentos além dos que eles já dominam e os capacitam a construir soluções inovadoras a partir do que já foi feito.

 Novamente trago a 3M para ilustrar o exemplo: a empresa já definiu a gestão do conhecimento, também chamada de “Knowledge Management”, como uma competência central, que “permite qualquer iniciativa de negócio, processo, e funcionários a maximizar a satisfação do cliente, lucratividade e crescimento”. 

Nesse contexto, um engenheiro da 3M, Spencer Silver, inventou, em 1968 uma cola que só tinha um problema: não colava! Ela foi deixada ao lado por quase uma década, quando foi resgatada por um colega, Arthur Fry, e se tornou a base para o Post-It, cujo sucesso todo mundo conhece. Isso nunca teria dado certo se não houvesse um repositório de conhecimento coletivo de empresa, concorda? É esse tipo de aprendizagem paciente, com tentativa, erro e investimento, que cria a cultura da inovação. 

Colaboração e fluxo de comunicação versus hierarquia: A ideia romântica de inovação é a do inventor isolado, que tem momentos de criatividade e sozinho tirar ideias do papel. Mas esse não é um retrato fiel da realidade em 99% dos casos. Até o Thomas Edison, inovador por antonomásia, dispunha de inúmeros funcionários trabalhando em seus laboratórios. 

 Em outras palavras, inovação não é um processo individual (o indivíduo que tem uma ideia inovadora), mas um processo coletivo de brainstorming de ideias, sob pontos de vistas diferentes, e de execução coletiva para tirar essa ideia do papel e escalar a inovação. 

 Para a fluidez da colaboração é preciso primar pela transparência e por um bom fluxo de comunicação. Inclusive, a sinergia não precisa ser apenas interna: a P&G é um exemplo de inovação aberta com o programa Develop + Connect, que colaborava em inovações com startups e inovadores do mundo todo. A LEGO, empresa do brinquedo pelo qual eu era viciado quando criança, entendeu que as melhores ideias vinham de seus clientes. Por isso, lançou a plataforma LEGO Ideas, onde os clientes podem compartilhar suas ideias e votar nas melhores, inovando verdadeiramente na produção com foco no consumidor.

 Empoderamento e autonomia: A Netflix é famosa por ter uma forte cultura da inovação, nascida de um dos seus pilares de cultura: autonomia em termos de organização, disciplina e responsabilidade. Na página de Cultura do site de carreiras da empresa (que, aliás, é incrível – e recomendo que você leia), está declarado que a filosofia de trabalho na Netflix é de pessoas acima de processos, com líderes que encorajam a tomada de decisão independente por parte dos times.A organização também deixa claro que evita regras, no intuito de empoderar os times a buscar sempre a inovação. 

 Concluindo, inovar não é difícil, mas pode ser impraticável se o ato de criar não estiver intrínseco à cultura empresarial. Não adianta só querer que os colaboradores criem: é de responsabilidade do líder dar a eles tempo, recursos, insumos e o que mais for preciso para que novas ideias floresçam. Agora, inovação não consiste apenas de ideias, precisamos de inovação que faça o seu trabalho, e é na próxima frase que o Clay nos fala o que significa isso. Ouça só.

“Quando você pensa em quão grande é o trabalho a ser feito, você precisa ver quem são os verdadeiros concorrentes do ponto de vista do cliente. E eles vêm de categorias muito diferentes. Qual é o tamanho do mercado de milk-shakes? É uma pergunta séria. Bom, quem sabe? Mas o tamanho do milk-shake não é apenas a soma dos milk-shakes dos Burger King, Wendy’s e McDonald’s. Mas o mercado inclui, do ponto de vista do cliente, bananas, rosquinhas, bagels, snickers, barras. E quando o McDonalds implementaram esse insight nas partes da América em que a pesquisa se desenvolveu, o mercado acabou sendo sete vezes maior do que eles pensavam quando era comercializado apenas pelos atributos, ou seja comparando com outros milkshakes. E a maioria dos mercados são caracterizados assim. Há muita falta de consumo. E você pode entender como melhorá-lo, somente se você entender o trabalho a ser feito.”

Vou te fazer uma pergunta, para começar, e reflita bem sobre ela. 

Suponha você é a dona de uma empresa de maquiagem. Hoje, no cenário de pandemia, qual a maior ameaça? Qual o seu maior competidor? 

Pense bem: são as outras empresas de maquiagem que competem com você? 

Óbvio que não tem resposta certa ou errada, mas aqui vai deus dois centavos: o Instagram, com seus filtros e efeitos, é a maior ameaça, mais do que qualquer outro competidor direto. Sabe porque? Porque ele faz o trabalho: ele permite as meninas que estão em casa e não querem se maquiar a chance de fazer Stories lindas e maravilhosas com a make das Kardashians, mas direto da sua casa e sem gastar um centavo. E se seu produto principal for batom, será que seu maior competidor é a Revlon ou é a máscara contra o Covid?

Deixo aqui para reflexão , pois não tem resposta certa, ou errada, de novo. 

O Reed Hasting, fundador e presidente do Netflix, costuma dizer nas entrevistas que o principal competidor dele não é o Amazon Prime, Hulu, Disney+ ou até Youtube, mas é o sono. Ou seja, o consumidor tem que decidir entre o sono ou maratonar mais um episódio da série. 

E aqui chegamos ao exemplo do Clay Christensen: o milkshake de McDonald’s, e o conceito de “trabalho a ser feito”.

O que é isso? Tudo começou quando McDonald’s entrou em contato com o Clay para um projeto de consultoria, sobre a necessidade que eles tinham de inovar na área de milk shakes , para que mais pessoas comprassem milkshakes. Abrindo um parênteses, eu sei que dependendo do horário que você está ouvindo esse podcast você deve ficar com água na boca pois vamos falar só de gordurices tá, e peço desculpas desde já. Peço perdão! 

Enfim, McDonald’s tinha dados suficientes para entender quem exatamente era a pessoa que comprava o milkshake deles, e conseguiram desenhar o perfil muito bem. Eu com certeza, devo estar dentro desse perfil mesmo que tente comer o mínimo possível, e já deve fazer anos que não vou em um McDonalds. Ai fizeram focus groups com essas pessoas, e lhe perguntaram: como podemos melhorar os milkshakes, e elas responderam. Ai o McDonald’s melhorou o milkshake de consequência,  e o resultado foi que essas inovações não mexeram em nada no ponteiro, não mudou nada em vendas. Olha só, isso me lembra demais a história do iPhone…foi a mesma coisa! O resultado era que as pessoas apenas queriam um celular com um teclado maior, e Steve Jobs ficou tão frustrado ao ponto de cancelar esses focus groups. Então o Clay Christensen e sua equipe foram trazidos e abordaram o problema de uma perspectiva diferente. Eles pensaram: “deve existir um trabalho a ser feito, que aparece de vez em quando pelos clientes de milkshake, que causa neles a necessidade de comprar um milkshake”. Olha que abordagem diferente! 

Foi aí que uma das pessoas no time do Clay ficou 18 horas em um McDonald’s, certa vez, e anotou tudo que as pessoas pediam, e todos os detalhes. E uma coisa interessante surgiu: que todos os milkshakes do dia eram vendidos antes das 8 e meia da manhã. Quem comprava era sempre sozinho, pediam apenas isso, e logo após entravam num carro e partiam. O dia seguinte Clay e a equipe dela então ficaram na frente do McDonalds, de manhã, e pararam uma a uma as pessoas que compravam milkshake, e lhe perguntavam: “Desculpe, qual é o trabalho a ser feito que precisou que você contratasse um milkshake para resolvê-lo?”. A pergunta é bizarra, eu sei, mas era essa mesmo e eu consigo imaginar a cara sem entender dessas pessoas. E após muitas perguntas, eles entender que o trabalho a ser feito era exatamente o mesmo: as pessoas compravam para encher as barrigas deles enquanto iam ao trabalho, e as fizesse sentir cheias até as 10h da manhã. 

Muitos buscaram alternativas como bananas, Snickers, donuts e bagels, mas o milkshake era aquele que fazia o melhor trabalho. Foi assim que se entendeu que as pessoas não estavam interessadas nos ingredientes, mas que o milkshake fizesse o trabalho de encher as barrigas deles melhor que os competidores, sendo que não eram apenas outros milkshakes, mas bananas, Snickers, bagels e donuts e assim por diante…e o que se entendeu, então, ao final, foi que o mercado de milkshakes era muito maior que se imaginava, porque muitos mais produtos faziam o mesmo trabalho!

E essa história toda sobre milkshakes, que parece boba mas é uma das maiores lições sobre negócios e inovação que já ouvi na minha vida, nos leva a outro grande ponto fundamental: inovação só é inovadora se resolve um problema, ou seja se tem um trabalho a fazer. Se não é apenas uma invenção que vai acumular poeira em algum escritório de patentes ou na garagem do inventor , pois ninguém a quer. 

Então o primeiro passo para inovação é identificar dores, e resolvê-las. Simples assim! Simples mas não simples, né Andréa, deve estar pensando, porque falta a parte da execução que é  a mais importante. Mas resolver uma dor é fundamental.

Pense no que o Linktree faz, e na dor que resolve em mais de 1 bilhão de pessoas que usam Instagram todos os meses. Não conhece o Linktree?

Pessoalmente, há um ano uso um serviço online que, mesmo não tendo inventado nenhuma nova tecnologia (e sendo bastante bobo), é extremamente inovador: o Linktree. Linktree é uma startup que te permite criar uma landing page com vários botões para múltiplos links (ex. Site, Linkedin, Podcast, etc.), tudo em um link só. A partir da limitação do Instagram em possibilitar que, na bio, tenha apenas um link, o Linktree permite às pessoas (e negócios) disponibilizar múltiplos links e dar conta do recado. A empresa simplesmente usou a tecnologia básica que já existia para resolver um problema gigante para os usuários de redes sociais. Um outro exemplo, que porém fez o efeito oposto: recentemente comprei uma câmera Canon M5 para gravar meus vídeos em casa, e cometi o erro de não olhar os depoimentos sobre o produto antes de pedi-lo (mea culpa). Fiquei atraído por uma novidade que eles introduziram: em vez que abrir a tela da câmera digital para o lado, na M5 ela abre para baixo, facilitando as selfies. Achei extraordinário no começo. O problema? A primeira vez que coloquei a câmera em um tripé, percebi que essa tela já não… abria mais. Considere que 90% das pessoas usam câmera em tripé hoje em dia e você entende que a maioria dos consumidores estão bravos, como eu.  O paradoxo aqui é que, segundo as definições tradicionais de inovação, a solução da Canon é mais inovadora do que a do Linktree, pois é nova e mais sofisticada tecnologicamente. 

Mas, se ninguém quer, isso pode ser definido como inovação? Associamos muito inovação com invenção, com o fato de descobrir ou criar algo novo, mas a capacidade de criar não é o mesmo de alguém querer pagar pelo que foi criado. É por isso que inúmeras invenções ficam guardadas na gaveta. Pense no caso do Elon Musk com a SpaceX: ele percebeu que o custo dos foguetes era a grande barreira para escalar exploração no espaço, e se dedicou a entender de que forma a inovação poderia viabilizar e baratear, de forma inovadora, viagens espaciais de pessoas comuns. Musk considerou algumas opções, como negociar o máximo possível o preço de foguetes disponíveis no mercado (fabricados na Rússia ou na China), para aumentar a própria frota a um custo mais barato, ou buscar constantemente formas de melhorar a eficiência da própria produção da SpaceX com o objetivo de viabilizar a ida para o espaço em algumas décadas. Mas tinha um elefante branco na sala, que nem a NASA tinha encarado até então: o maior custo estava ligado ao foguete, em si, pois ele se destrói na volta para casa. O que o Elon Musk fez foi abordar esse problema, desenvolvendo uma forma de pousar os foguetes, garantindo sua integridade (e das pessoas que estão dentro dele). Isso é inovação disruptiva!  

E como identificar as dores que apontam a demanda para inovação? Não é no achismo (ou seja, achar que as dores dos outros são as nossas também), não é perguntando para o seu cliente (que não seria diferente do que o Henry Ford famosamente disse: “Se eu tivesse perguntado para o meu cliente o que ele queria na época, ele teria respondido “um cavalo mais rápido”, não um carro”). O Clayton inclusive costumava dizer: “Você não tem que entender o que o cliente quer. Deve apenas fazer produtos que eles precisam. Ou seja, tem que entender o trabalho que é preciso fazer.  Esse é o motivo pelo qual não é porque podemos resolver algo, que devemos. Veja o caso da Canon: eles aprimoraram o produto, mas sem resolver nenhuma dor. Isso é inovar porque pode, não porque deve… e o Clayton nos disse que tudo começou a partir da coleção de dados, e hoje aproveite que, no mundo digital, tudo é metrificado, e mergulhe no Big Data para identificar as maiores dores.  Ming Zeng, membro do Conselho do Alibaba, listou os fatores de sucesso empresarial em um artigo da Harvard Business Review com o título “Alibaba and the Future of Business”. Nele, diz que o segredo da inovação do Alibaba começa por metrificar e transformar em dado toda interação entre seus clientes. Em seguida, os dados precisam fluir (a equação é simples: quanto mais dados fluírem pela rede, mais inteligentes os negócios se tornam a partir do valor criado pelo ecossistema). Finalmente, aplicam-se os algoritmos, criando modelos que explicitam a lógica subjacente do produto – ou a dinâmica do mercado que a empresa está tentando otimizar. Esse é o motivo pelo qual o Tinder virou especialista em relações e comportamento humano, assim como o Rappi, na América Latina, e o WeChat, na China, conseguem inovar com precisão: eles identificam correlações ocultas para perceber dores antes dos concorrentes. E sabe porque é ainda mais importante metrificar tudo e usar Big Data em tempo real, na crise atual? Porque perdemos qualquer referência do passado, e não conseguimos mais prever o futuro: todo insight está no momento presente, e só os dados em tempo real nos permitem achar a semente da inovação.

Para encerrar esse episódio, eu quero usar mais uma frase do Clay, em que ele fala:

“A liderança é a mais nobre das profissões, se praticada bem. Nenhuma outra ocupação oferece tantas maneiras de ajudar outras pessoas a aprender e crescer, assumir a responsabilidade e ser reconhecida pela conquista, e contribuir para o sucesso de uma equipe”

Sabe, eu acho que qualquer pessoa que já esteve na posição de liderança, ou até mesmo quem almeja estar em um dia nessa condição, precisa entender o porque liderar. 

Têm uma linha muito tênue na forma que as pessoas significam o conceito de gerenciar. 

Há quem diga que a tarefa mais difícil de um líder é gerenciar pessoas. E eu poderia concordar com essa frase, mas acho que, mais difícil que gerenciar outras pessoas é gerenciar si mesmo.  Porque ser líder é pensar muito mais nos outros do que em si, mas o paradoxo disso tudo, é entender que ao gerenciar a si mesmo, você também precisa desenvolver pessoas e entender que elas fazem parte de uma estrutura que movem o negócio de acordo com o impulso do líder, que no caso é você. É um constante trabalho de doação e moderação, e de entendimento do trabalho a ser feito, não esqueça disso!


Portanto, a pergunta que eu aconselho que você se faça é:  Você tem claro qual o trabalho a ser feito pelo seu produto ou serviço, ou você apenas o desenvolveu porque o cliente pediu – e hoje está sob a ameaça de sofrer diante das mudanças nos hábitos e demandas do consumidor?

Reflita nisso como dever de casa, e me conte. Se quiser que a sua res

posta faça parte do próximo episódio do Podcast, compartilha comigo pelo WhatsApp 11 972262531 mandando um áudio de boa qualidade de até 1 minuto, se apresentando no começo. As melhores respostas irão estar no podcast. Qualquer ideia,  dúvida, comentário ou até mesmo reclamação é só entrar em contato pelos sites Andrea Iorio.com.br, metanoialab.com.br , ou por meu linkedin ou instagram!

Ah, se você gostou desse episódio, tira um print e me marca no instagram ou no LInkedIn! Vai ser o máximo ver o que você achou!

Um grande abraço e até a próxima quarta feira às 8h30 da manhã com um novo episódio do Metanoia Lab!

contato

Mande um oi!

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Pellentesque fringilla accumsan augue, a vulputate lacus eleifend ut. Interdum et malesuada fames ac ante ipsum primis in faucibus